ガン完全克服マニュアル

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2017年05月09日 (14:25)

進行がんの37歳社員の会社への思い、社長はどう受け止めたか

求人サービス会社エン・ジャパンでは、進行がんになった37歳の社員が働いている。鈴木孝二社長は、この社員からある申し出を受けた。それを社長はどう受け止めたのか――。『週刊ダイヤモンド』の5月13日号の特集は「がんと生きる ~仕事 家庭 家計 治療」。がんになったとき、会社と社員はその関係を試される。

 ――新卒で2002年に入社した西口洋平さん(37歳)が15年、最も進行した進行度IV期の胆管がんであると診断されました。西口さんはグループ会社のエンワールド・ジャパンを16年に退職し、グループの中核であるエン・ジャパンでパートタイム社員として働いています。なぜ雇用形態が変わったのですか。

 かつて大阪拠点を立ち上げたときのオフィスは小さくてぼろぼろの雑居ビル。電話で営業すると、部屋が狭すぎて自分の声が壁に反響し、相手の声か自分の声かよく分からなくなる。だから壁に段ボールを貼ったりして、まさに“ドベンチャー”。西口はそんな時代からの社員です。社員数も数十人で、採用面接のときのことも、入社してきたときのことも、よく覚えています。

 がんになった西口は「ステージ(進行度)が進んでしまっているので、いつ何があってもという状況で今考えています」と私に言い、グループ会社(エンワールド・ジャパン)を辞めて、キャンサーペアレンツ(子供を持つがん患者をサポートするウェブサービス)という社外の活動に本腰を入れるという決意を明かしました。

 そのうえで「無理でしたら全然いいんですけど、エンに何かを残したい」と言った。私は「分かった。探してみる」と返し、人事に話したところ、社員採用を担うチームへ来てもらおうということになったんです。

 ――申し出を受けたとき、即座に任せる仕事があると思ったのですか。

 思いました。拠点の立ち上げや新規開拓といった幾多の苦労を共にしてきた。出向を通じてまったく異なる風土で奮闘していることも聞いていた。その経験から(グループの中核である)エンがいかに恵まれているかを実感して「他の風土に触れたことがないエンの社員に、もっと伝えていきたい」という思いがあることも知っていた。グループ会社で人材紹介事業に携わっていたので、採用業務の実務経験もある。そうした経験、実績から、時間を限定してもパフォーマンスは担保できると思ったんです。
● 情けで特別扱いはしない 彼には信頼の貯蓄があった

 ――がんになってなお、仕事をきちんとしてもらうことが前提だった?

 そうです。情や哀れみの中でなんとかという思いは双方になかった。彼も「自分が活かせる場がなければないでいい」というスタンスで、権利の主張があったわけではない。無理やり役割を作るのではなく、彼がいることで会社にプラスになるものをフラットに探しました。

 ――特別扱いをせず?

 彼にだけ特別に何かをというような感覚はなかったですし、報酬は彼以外をパートタイムで採用するときと同じ(社会保険はフルタイム社員と同様の扱い)。西口に対し個人的な気持ちがないかといえば、ありますよ、当然。でも、意思決定の中にそうした感情を入れることはしていません。それをやってしまうと、双方がしんどくなってプラスにならない。

 もっとも、個人的な思いだって、結局はそれまでの仕事ぶりや生き方から引き起こされたもの。酒を飲みに行って楽しい奴だからどうのこうのというのではなくてね。要は、彼は過去において信頼や貢献を貯蓄していたんです。

 特別扱いしなかったというのは、制度で一括りにして杓子定規に対応を決めたということではありません。人によって病気の程度や仕事における制約も異なります。西口はレアケースで、生きる糧として会社へ藁をもつかむ思いという方も多いとは思いますが、なんにせよ本人が置かれている状況、どういった思いで何をしようとしているかという意思を知ることが第一です。

 西口はキャンサーペアレンツというプラスアルファでやりたいことがあって、そのためにも時間を使いたかった。では、どのくらいの時間働けるの?どれくらい稼がないといけないの?医療費がどれくらいで、保険はどうなっているの?体調はどうなの?信頼関係がありましたから、率直に聞きました。そのうえで、互いにウィンウィンになれることは何かを考えました。

● 制約の中でやってほしいこと 会社と社員のウィン・ウィン関係

 ――小さなベンチャーだったエン・ジャパンも、今や約1000人の社員を抱えています。今、西口さんのようなケースが100人出てきたら対応できますか?

 正直、対応できるような体制になっていません。会社とともに社員も年齢を重ね、家庭を持ち、彼らの親の年齢も上がっていく。本人が病気になったり、育児だったり、親の介護が必要になったり。社員が増えるほどに、それだけ社員に紐づいた変化、予期せぬ事態も増えてきています。

 個別事例をどう一般化していくのか、広めていくのか。本人が努力して信頼を積み重ねるだけでなく、どういう環境になっても仕事ができる人材に育成するよう、受け皿を用意しておくよう、会社側も変わっていかなければなりません。

 ――2016年12月に改正がん対策基本法が成立し、がん治療と仕事を両立できるよう、企業などの事業主に対してがん患者の雇用継続に配慮する努力義務を課しました。この4月に本誌(週刊ダイヤモンド)編集部ががんになった社員を支援する制度について企業へアンケートを実施したところ、企業の担当者からは「オープンにすることを避けたい」というような声が寄せられました。制度はあっても、実際は社員ごとに対応の中身も変わってくるからと。

 一律に論じるということをできるだけやりたくないというのは当然でしょう。がんであれば、発見したときの進行度も部位もそれぞれ。会社として制度化する難易度は高い。

 大事なのは、そういった状況になった本人が働き方を選べるような状態をいかに作っておくかということではないでしょうか。当社で言えば、法に準ずる制度を整備するにせよ、本人と会社とお互いウィン・ウィンの関係になることが大前提です。
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 会社のみんなが成長を追求している中で、西口がもし「自分はこうなったんだからしょうがないよね。これは権利だよね」と被害者意識を強調していたなら、職場の雰囲気は乱れたかもしれません。社会にかかわってなんらかを生み出していく組織にいるのだから、「自分がここまではやります。やれます」と本人が会社に伝え、会社が「その制約の中でこれをやってくれ」と求める。そういう関係でないとうまくいかないと思います。

 ――こうしたケースが増えてもウィン・ウィンでいくために、会社は具体的にどう変わっていく?

 いろいろな働き方が当たり前になっていく中、「がんになって制約があるので、この仕事のこの部分を請け負います」というのも選択肢の1つなんだと思います。

 がんになったために、過去の仕事の経験やスキルが何らかの制限が課される。それは時間であったり、働く地域であったりする。制限が出ても、やれる仕事が十分にある状態を作る。働く場所や時間にこだわらずとも成果を上げてもらえるような働き方の選択肢を広げていきたいです。

 そのためには職務そのものの切り分け方や評価の仕方をブラッシュアップする必要があります。「この人でないとできない」という人に紐付いた仕事ばかりになると、制約がある人に渡せない。目の前にいることを評価するといった何かに従属した仕事のあり方や評価も障壁になります。

 また、制約がある中でも「やってほしいことがある」と思われる人材であるためには、何も制約や制限のない状態のときから力を養い、自立した仕事の進め方、責任感の持ち方ができるようにしておく。会社として、そうした力が身につけてもらえるような環境を作る。つまり開発する能力の方を変えていくことも必要でしょう。

 ――エン・ジャパンを含め、ベンチャーから急成長した人材系は一生涯働く会社ではないという印象もあります。

 一定期間働いたら、どんどん外に出てほしいとも思っているわけではありません。より長く意欲的に会社で働ける環境をどう作るかを考えています。終身雇用をうたっていないし、うたえる状況でもありませんが、どんどん卒業してと言っているわけではない。どこでも活躍できる力をつくろうということは言及しています。

 縁があって入社してくれた仲間です。甘やかすとか、仲がいいという意味ではなくて、プロフェッショナルとしてお互いが厳しく要望し合ったうえでの仲間でありたい。何かあっても信頼して任せられるような能力や本人の働く意思があるならば、会社側も受け皿となる選択肢を広げていくことで、何か起きたとしても仕事との両立は成立しやすいはずです。
週刊ダイヤモンド編集部
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